Qu'est-ce qui, dans votre manière de fonctionner au départ, a commencé à montrer ses limites ?

En fait, on a, on, on a aujourd'hui, pour vous donner une petite idée, on est à peu près un peu plus de deux cents chez Nabu, un petit peu partout dans le monde.

On travaille quasi exclusivement avec des grands groupes, des sociétés cotées essentiellement, qui veulent centraliser leurs achats d'événements d'entreprise.

Et là où on a vu une limite dans ce qu'on fait, c'est que l'événementiel, historiquement, c'est un métier qui est assez humain.

D'accord ? Donc en fait, nos clients voulaient systématiquement parler à des, à nos équipes, un peu comme une conciergerie dédiée où ils devaient raconter : « Bah voilà, je veux organiser tel événement, c'est ça mon brief », etc.

Et donc il y avait un, une, un, une intensité humaine assez élevée, ce qui empêche la scalabilité de notre système.

Euh, et donc on ne pouvait pas grandir aussi vite que notre chiffre d'affaires était en train d'exploser, en fait.

Quels sont les risques de cette dépendance selon vous ? Est-ce que ça vous inquiète ?